У тебя на это пять причин или увеличение производительности труда на предприятии на примере автоматизации ведомости технологических маршрутов

Про отставание России в эффективности и производительности труда от других стран не говорил только ленивый. Эта тема беспокоит наших власть предержащих еще со времен СССР. Тема настолько животрепещуща, что во времена почившего в бозе СССР был даже анекдот, что на каждом предприятии работают ЛОРы, ДОРы, ЖОРы и СУКИ.

Вот именно случайно уцелевшие квалифицированные исполнители и вносят самый большой вклад в повышение производительности. Анекдот анекдотом, но Дмитрий Медведев обозначил пять причин низкой эффективности труда :

 

  1. недостаточная конкуренция в экономике,
  2. технологическое отставание,
  3. отсутствие у руководителей знаний для работы в современной экономике,
  4. нехватка инвестиций,
  5. несовершенство законодательства.

Странно, но любовниц, жен и детей ответственных работников в списке причин нет. А они, как известно, составляют наш главный кадровый резерв. И вообще, проблема “кумовства” кадрового голода никак не отражена в этом списке. Однако если отбросить шутки в сторону, то причины обозначены достаточно правильно. Может быть, это не все причины, а те, что есть, обозначены достаточно обще, но направления заданы правильно. И нет бы нашему правительству остановиться на достигнутом результате, но как всякое хорошее правительство, чтобы закрепить успех с причинами, наше предложило пакет специальных мер для повышения производительности труда. А именно: налоговое стимулирование и оптимизация кадрового делопроизводства, поддержка самозанятым гражданам и повышение трудовой мобильности, а также разработка региональных программ, в рамках которых менеджмент компаний и регионов должен будет освоить навыки работы в цифровой экономике. Правительство хочет сформировать центры компетенций, которые будут разрабатывать стратегии, меры, пакеты, а также внедрять инновации различные. Тут я, признаться,  впечатлился масштабностью и было подумал, что, у нас сразу попрет в гору эта низкая производительность, но как ни старался, я не смог сопоставить причину и пакет мер, устраняющих эту причину (а вот как попилить на этом всем денег без стараний ясно). Например, как оптимизация кадрового делопроизводства приведет к нужному результату? А если под оптимизацией имеется ввиду сокращение количества сотрудников, то все мы знаем наши национальные особенности проведения таких мероприятий. А по поводу центров компетенций меня смущают (кроме всего прочего) два вопроса: откуда возьмутся квалифицированные люди для них и будут ли они отвечать за внедрение своих пакетов и мер? Или бумага сама по себе, а овраги сами по себе.

Для наглядной демонстрации низкой производительности труда, а также с чем приходится сталкиваться при внедрении новых технологий, давайте посмотрим на детали и разберемся, во что выливаются в реальной жизни пять причин Медведева. Разберем всего один бизнес-процесс обычного машиностроительного предприятия. А именно, ведение ведомости технологических маршрутов (ведомость расцеховок и т.д.). Пытливый читатель сможет найти информацию по данному документу среди ГОСТов ЕСТД. Сейчас скажем лишь для краткости, что данный документ содержит сводный перечень технологических маршрутов изготовления изделия и его состава. Т.е. очень упрощенно это состав изделия с указанием цехов.

К примеру, возьмем среднестатистическое предприятие, выполняющее гособоронзаказ, а других у нас крайне мало. Даже если предприятие кроме гособоронзаказа работает и на рынок, то с его громадным процентом накладных расходов об эффективности даже говорить не приходится. Наше предприятие было построено еще во времена СССР, а таких большинство. Весь топ-менеджмент, документооборот и методы управления на предприятии родом из той же эпохи. На нем работает больше 1500 человек. Средний возраст сотрудников переваливает за 45-50 лет. Предприятие с низким разделением труда, а точнее оно выполняет весь цикл работ от заготовительных и до финальной сборки. Уровень проникновения современных информационных технологий управления ниже среднего. Типичное предприятие, пережившее чубайсо-гайдаровскую эпоху “благословенных” 90-х годов. Вот и весь протрет.

Начало всех начал это выпуск конструктором комплекта КД. Инженер-конструктор, используя САПР изготавливает твердую копию комплекта и сдает ее в ОТД. Сдает на бумаге! Да! Несмотря на электронное проектирование КД, САПР используется в данном случае как печатная машинка, и подлинник хранится в бумаге. В лучшем случае ОТД распечатывает КД самостоятельно. Кроме того, большинство изделий было вообще спроектировано еще при СССР на кульмане. Несмотря на наличие ГОСТов по электронному документообороту предприятий, которые работают по ним крайне мало (процесс перехода на полную цифру встречает очень сильное сопротивление), а представители ВП МО РФ обычно отказываются согласовывать КД и ИИ в электронном виде. Причин этому несколько. В частности, это недостаточно проработанная нормативно-законадательная база, отставание в технологиях, недостаточная квалификация кадров.

Полученную бумагу ОТД (отдел технической документации) размножает и разносит по учтенным точкам. Нас будут интересовать отделы ОГТ (отдел главного технолога) и АСУ (отдел автоматизированных систем).

К сожалению, на многих предприятиях именно сотрудники АСУ, получив комплект КД, заносят состав изделия в информационную систему. Представьте себе, что сначала конструктор сделал в САПР состав изделия, затем распечатал и сотрудник АСУ с бумаги повторно занес в другую электронную систему этот же состав. А потом и все изменения по этому составу. Мы уже обсуждали проблему автоматизации предприятия в контексте работы КБ тут.

Но на этом двойная работа не заканчивается. Получив бумажный комплект КД, сотрудник ОТД делает копию и отправляет ее также и в ОГТ для проведения подготовки производства. И вот, мы добрались до создания ведомости технологических маршрутов (ВТМ). Технология изготовления ее проста. Сотрудник ОГТ на бланках определенной формы переписывает состав изделия с бумажной КД и дополняет эту информацию маршрутом изготовления (я немного упростил). Еще раз происходит обработка уже созданной конструктором информации. Кроме того, на некоторых предприятиях встречается также ведение карточек учета. Т.е. на каждую ДСЕ из состава изделия заводится бумажная карточка с децимальным номером и маршрутом.

При таком построении бизнес-процесса накопление ошибок при каждой итерации обычное дело. Для более точного понимания объема работы учтите, что среднее изделие — это 1000 уникальных ДСЕ. Таких изделий на предприятии много.

Но на этом повторная обработка информации не закончилась. Это только начало. Сотрудник ОГТ разносит копии бумажной ВТМ по отделам ОТД, ПДО (производственный отдел). В этих отделах снова происходит обработка. В частности, сотрудники ОТД создают карточки учета документов для каждой ДСЕ из комплекта КД, затем по ВТМ определяют в какие цеха надо выдать документацию и заносят информацию о выдаче в карточку учета. Это еще одна итерация ручной обработки состава изделия. Теперь это перенос информации с КД и ВТМ на бумажные карточки учета выдачи документации.

Я думаю, что вы можете себе представить, во что выливается процесс изменения КД и ВТМ. Сколько времени и ручного труда занимает поддержание в актуальном состоянии информации в каждой точке предприятия. И на все это нужны люди. Причем, на этом подобный труд не заканчивается. Например, бумажная ВТМ может попадать в отдел АСУ и операторы заносят информацию о маршрутах с бумаги в компьютер. Причем, я сейчас не затрагиваю много вопросов и многие вещи сознательно упрощаю. На самом деле ситуация может быть гораздо хуже.

О какой эффективности и производительности может идти речь при таком построении и организации работ на предприятии? Посчитайте сколько надо времени и людей, чтобы просто столько раз переписать одну и ту же информацию. И это я еще не описал, что творится в других отделах.

Вместо того, чтобы взять состав изделия от конструктора сразу в электронном виде, затем занести информацию о маршрутах тоже в электронном виде, происходит постоянное дублирование функций. Про скорость и точность распространения информации даже говорить страшно. Для примера, при внедрении электронной обработки КД и ВТМ срок проведения изменений сокращается в среднем на месяц. При этом количество сотрудников, требующихся для выполнения данной работы, тоже сокращается.

И, несмотря на некоторый сарказм в начале статьи, все причины изложенные Дмитрием Анатольевичем правильные. Действительно, при внедрении цифровой экономики на отдельно взятом предприятии сталкиваешься с устаревшими морально стандартами, законами и другими нормативными актами, серьезным технологическим отставанием, а самое страшное с низкой квалификацией сотрудников и нежеланием ее повышать. Проблем накопилось действительно много.

Но, несмотря на все причины, на отдельно взятом предприятии можно улучшить ситуацию. Правда, усилия, которые надо при этом приложить колоссальны. Несмотря на опыт внедрения элементов цифровой экономки на отдельно взятом предприятии, мне так и осталось неведомо, как помогут меры и пакеты, предложенные правительством, а также откуда возьмутся люди сделать это в рамках всей страны.

Но, смущает даже не это. В конце концов в правительстве сидят профессионалы и они знают, что делают. Смущает куда трудоустроить высвободившиеся в результате увеличения производительности труда трудовые ресурсы? Судя по всему, точного ответа пока нет, иначе проблему АвтоВаза уже бы решили.

Share
Закладка Постоянная ссылка.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *